作者是Darren Hanson是新加坡国立大学商学院（yuàn）管理与组织系副教授。
●HCL Technologies公司的Vineet Nayar 是畅销书《员（yuán）工第一，顾客第二（èr）：颠覆传统式管理》（Employees First, Customers Second: Turning Conventional Management Upside Down）的作者
●Nayar说，与（yǔ）员工营（yíng）造（zào）充满信任和透明度（dù）的环境是管（guǎn）理层实现公（gōng）司成长的首要（yào）任务。
●他（tā）说，透（tòu）明（míng）度意味（wèi）着不论信息是（shì）好是（shì）坏，都应与员工分享，对（duì）其（qí）开放公司数据。
●他指出，这种开（kāi）诚（chéng）布公，让员工能更放（fàng）心地（dì）提出改进建议，而不（bú）会隐瞒错误（wù），并（bìng）为公司成长构建（jiàn）平台。
近几年中，由于新技术的（de）驱（qū）动，一（yī）些高速成长企业创造的增长奇迹，不仅（jǐn）对未（wèi）来的（de）新经济发展趋势带来启迪，也顺带打破（pò）了原有传统管理领（lǐng）域对企业发（fā）展阶段的分类定义，让我们（men）有（yǒu）机（jī）会（huì）对一些传统（tǒng）的管理问题带来新的观察视角。
二十一世（shì）纪的CEO们所面临的较大（dà）挑战之一是， 如何较好地扭（niǔ）转一个组织的衰败局面，同时（shí）满足投资者（zhě）、顾客（kè）和员工之间（jiān）常常相互冲突的要求。
Vineet Nayar是全球IT服务（wù）公（gōng）司HCL Technologies副主（zhǔ）席（xí）和联合常（cháng）务董事。他认（rèn）为，组（zǔ）织转变的切入点是营造充满（mǎn）信任和透明度的环境，且（qiě）这些价值观遍布于（yú）所有（yǒu）高绩（jì）效组织（zhī）中。
Nayar 曾领（lǐng）导（dǎo）HCL转（zhuǎn）变（biàn）为全球发展较快、较能（néng）盈利的IT服务公司之一。他的著作《员工第一，顾客第二：颠覆传统（tǒng）式管理（lǐ）》正是根据这一经验而来。
Nayar对传统领导（dǎo）智慧的（de）摒弃使得HCL成长为年收入高达63亿（yì）美元、在31个国家拥有超过（guò）9万名员工的公司（sī）。作（zuò）为一位公认的管理人（rén），Nayar于（yú）2011年入选（xuǎn）《财（cái）富（fù）》杂志全球“高管（guǎn）梦之队”。
他在近期一（yī）次采访（fǎng）中告诉我，信任要求尽可能透明化，好的坏的信息都与员工（gōng）分享（xiǎng），并向他们（men）开放公司（sī）数（shù）据。通过（guò）对效率低下（xià）等缺点以（yǐ）及（jí）优点强项的分享，员（yuán）工们感到（dào）自（zì）己是组织的（de）一分子，在这里管理层重视开（kāi）放的环境。
随着开诚（chéng）布（bù）公的氛围（wéi）一步步建立，员工也就更放心地提出改（gǎi）进建议，而不会隐（yǐn）瞒错误，这便加快了公司的成（chéng）长。
“为什么你会认为员工（gōng）看到公司情况好（hǎo）才会兴奋？”Nayar在采访中反问。“他们看（kàn）到公司（sī）情况（kuàng）糟糕才（cái）兴奋，因为他们（men）有机会一（yī）显身手，扭转颓势（shì）。”
先入为（wéi）主
他认为管（guǎn）理人员往往倾（qīng）向于（yú）抵（dǐ）触与（yǔ）自身员（yuán）工之间的这种透明度。一部分原（yuán）因在于对竞（jìng）争（zhēng）性信（xìn）息（xī）的敏感和保护知识产权的愿望影响（xiǎng）了管理层的思维，让他（tā）们用类似对待竞（jìng）争（zhēng）者的（de）方式（shì）防备员（yuán）工（gōng）。
在过去十（shí）年（nián）间（jiān），由于难以获得来自
高ji管（guǎn）理层的（de）信（xìn）息，同时从其他途径获取（qǔ）数据变得越来越容易，那些知情权被剥夺但渴望获得信息（xī）的Y世代基层管理人员（yuán）开始通过互联网来获取公司（sī）信息。
社交网络的崛起也扩大了信息（xī）来源，因为（wéi）员工（gōng）开始分享关（guān）于自己（jǐ）公司（sī）的信息（xī），有时候（hòu）还分享与（yǔ）所（suǒ）在公司管理者相关的信息。
在此背景下，高ji管理层发现自己无法再像过（guò）去（qù）那样对所有（yǒu）公司信息进行保护了。更糟的是（shì），如果（guǒ）过去对员工（gōng）的欺瞒被曝（pù）光（guāng），他们与员工的关系恶（è）化将无法补救（jiù）。
Nayar认为，这种（zhǒng）被破坏了的环境，不论在西方组织或是亚洲组织都存（cún）在，其起因和（hé）补救方法也（yě）都是一样的（de）。信任（rèn）、透明（míng）度（dù）和正直这（zhè）些基本的人（rén）类价值观是普世通用的。同样地（dì），人们对成功的机会和鼓励（lì）的需要，与（yǔ）文化背（bèi）景无必然联系。 Nayar认为，实现信任的方法是合适的沟通渠（qú）道，这倒是有文化之别。他引用了一个“典型印（yìn）度人”的例子来说明。典型（xíng）的印度（dù）人更信任口头沟通，而在法律性质更高的其他文化中，人们会更重视书面的沟通。
“颠倒金字塔”
为实现组织的内部沟通、信任和透（tòu）明度，Nayar建议的其中（zhōng）一种方（fāng）法被他称为“颠（diān）倒金字（zì）塔”。这（zhè）指的是支持部（bù）门和管理层向员工（gōng）报告工作的组织结（jié）构，通过（guò）为顾客创（chuàng）造差（chà）异化价值实现更（gèng）快的成长（zhǎng），不（bú）同于竞争对（duì）手创造的价值。Nayar将在（zài）员工与（yǔ）顾客界面上创造的（de）差异（yì）化（huà）价值称为价值区。
他说，任何（hé）公司的管理者（zhě）和管理层（céng）的核心工作是“激励（lì）、鼓励（lì）并（bìng）让价值（zhí）区（qū）中的员工（gōng）能够创造差异化价值（zhí），以便公司（sī）更快（kuài）成长。”
Nayar告（gào）诉我：“如（rú）果你把变化的控制权转交（jiāo）给你的员工（gōng），并说‘我们碰到（dào）一个问题，而只有（yǒu）你（nǐ）们才能解决’，你将（jiāng）会突然间得（dé）到（dào）一群充满了（le）工作激情（qíng）的员（yuán）工（gōng）。”
“将（jiāng）变化和变化的所有（yǒu）权转交给员工（gōng）是合乎（hū）逻（luó）辑的步（bù）骤，能（néng）够实现提高组织能（néng）量级别并让组（zǔ）织更快运转。”
在公司中发展信任所带来的益处（chù）是显而易见的。更有趣的一个实践是思考新加坡（pō）和Nayar公（gōng）司总（zǒng）部所在地印度的文化差异如何影响信任的（de）发展。
衡（héng）量信任倾向（xiàng）性的一个方法是使用Geerte Hofstede提出的“不确定性规避（bì）”文（wén）化尺度理（lǐ）论。那些对不确定性的规避程度较低的国家倾向于依赖（lài）法治，并认为商（shāng）业交易是（shì）可预（yù）测的，并能因此信任交易（yì）的结果。
另一（yī）方面（miàn），不确定（dìng）性规避程度较（jiào）高的（de）国家倾向（xiàng）于使用已建立的关系作为信任他人的基础（chǔ）。
在这（zhè）一衡（héng）量（liàng）标准下，新加坡的得分（fèn）较低，为8分，印度（dù）得分（fèn）较高，为（wéi）40分，对比中（zhōng）国的30分和美国的46分。在得分较高的希（xī）腊，112分，Nayar的那一套（tào）可就不灵了。
跨文化对比衡量极（jí）为复杂，通常也很（hěn）具争议，但如果Hofstede的研究（jiū）符合事实，那么新加坡（pō）的管理者在自己公司（sī）中创造信任和高（gāo）透（tòu）明度的起点就比许多其（qí）他国家的（de）公（gōng）司管（guǎn）理者要高。
